张一鸣担心的问题，飞书没有找到最优解

飞书的危险信号：字节开始给财务指标压力了。

文/郭佳怡

编辑/张晓

昨天（3月26日），字节跳动旗下的协同办公软件飞书官宣了裁员的消息，宣布将适当精简规模，以解决组织臃肿、团队低效的难题。

从业界反映来看，飞书的这轮调整情有可原，在意料之中。因为从人效比来看，飞书实在是太低了。

媒体报道飞书团队现在有5000人左右，比钉钉（1600人左右）和“腾讯企微+腾讯会议+腾讯文档”（2200多人）加起来的人还要多。

但如此规模的团队加持下，飞书的数据并不好看。

至少从用户数据来看，飞书比钉钉和腾讯系的协同办公软件差了截。在MAU指标上，去年4月份时，钉钉是1.99亿，企业微信是1.02亿，飞书则只有区区1200万。

商业化层面的比较意义不大，大家整体的商业化尝试都比较谨慎，且在中国市场做to B难赚钱早已经是老生常谈的话题，这三家目前都还在亏损。

不过可以参考的一个指标是ARR（年度经营性收入），ARR迈过1亿美元是SaaS产品走上正轨的一个里程碑，飞书和钉钉分别在2022年底和2023年迈过了这个门槛，企微没对外公布过相关数据，但今年1月份企业微信的合作伙伴内部交流会上，企微副总裁李致峰称，有信心今年在家中率先实现盈利。

这么一对比，飞书面临的局面其实很尴尬，它投入的资源最多，但从市场拿到的正反馈最少。

从这个层面来看，选择在这个时候裁员，对飞书来说其实是件好事。

字节跳动过去一段时间里的诸多动作统一指向了“聚焦”和“去大公司病”，飞书和火山引擎是字节裁撤掉部分业务后，仅剩的两个非内容性板块，这至少说明，在字节的定位中，飞书还具备向外、向上探索的价值。

“我们发现了组织自身存在的问题：团队规模比较大，但组织不够精干，大家也感到效率在变低，力量不够聚焦，这不利于业务的长期发展。”

正如飞书CEO谢欣在内部信中反思的那样，现在趁着字节这轮“降本增效”的大旋律，及时去除飞书身上的沉疴，总比形势更严峻了再调整，要好得多。

谢欣还称，这次调整不仅是团队规模的调整，更重要的是要重新回到初创公司的day 1状态——方向更聚焦、组织更高效，团队也要更有战斗力。

但抛开这次的裁员可能带来的提效作用来看，飞书所面临的根本问题其实并没有解决：

为什么很多人都在说飞书好用，但它的用户数就是上不去？

再仔细往下拆，这一问题又会延伸出一系列相关的问题，都是飞书现在正在面临的，或者即将面临的拷问：

张一鸣曾说过，字节的竞争力首先体现在产品，产品背后是技术系统，技术系统背后是团队和文化，在产品层面并不弱的飞书，为什么市场竞争力不强？

字节对飞书的耐心还有多大？这次的裁员是不是某种不利信号？

SaaS集体遇冷的行业寒冬下，to B基因不强的飞书，商业化该怎么走？

01

飞书的市场化谜题：叫好不叫座

客观来看，抛开日活、月活等核心指标，仅从用户体验出发，飞书起码是一款“好用”的产品。甚至在很多观点里，飞书的产品体验，其实是要强过另外两家（钉钉和企微）的。

飞书早期很多大客的来源，靠的是企业关键人物之间的口碑传播。

小米是飞书较早的一批大客之一，大概2020年中的时候已经在全员用飞书，后来小米集团联合创始人王川，在与理想汽车创始人李想的一次约饭中积极安利了飞书，这导致理想花了不到两个月的时间，将企业的办公切换到了飞书。

李想与蔚来汽车创始人李斌、小鹏汽车创始人何小鹏的关系又比较好，不久后蔚来从企业微信切换到了飞书（2021年4月）、小鹏从钉钉切换到了飞书（2021年7月）。关于此，一位知情人士此前接受媒体访问时说，“他们也是在私下频繁的交流里，决定了要做这件事。”

到这还没完，提供智能驾驶解决方案的地平线后来切换到飞书，也是因为CEO余凯受到了李想的影响......

飞书部分客户，图/飞书官网

这么来看，飞书的产品竞争力并不弱，而且很重要的一点是，这一阶段，飞书貌似也找到了to B产品市场化推广的节奏——抓企业的关键人物。

钉钉在这点上甚至还走过弯路。钉钉早期是在与中小企业的共创中成长起来的，导致其最开始很多客户都是中小企业，这在某种程度上误导了拉新策略，比如2016年钉钉曾发起“帮你抢票送你回家”的活动，只要你拉到用户组织就帮你买单，结果活动带来了很多专门薅羊毛的僵尸用户，从C到B的转换率较低。

也正是自那之后，钉钉在很长一段时间里的拉新策略都是抓企业的关键人物，因为企业的管理往往是自上而下的。

那段时期（2021年），钉钉的一位员工还曾向媒体表示，当时飞书仍然被认为是钉钉最有潜力的竞争对手。

但这只是表象。飞书确实在当时吸引到了越来越多的大客户，但与钉钉和企微的差距已经被拉开了。2021年底时，钉钉、企业微信、飞书的MAU分别是1.71亿、9092.5万、407.8万。

其中一个关键原因在于，飞书错过了2020年初疫情期间爆发的企业远程办公需求。

一方面，飞书的反应速度远不及另外两家迅捷。这就导致，飞书免费开放时，市场上很大一部分的需求都已经被钉钉和企微承接完了。

2020年底的CEO面对面中，张一鸣也反思，飞书因为没有更好地做足准备，在2020年上半年疫情爆发时期错过了增长。

另一方面，同一时期里，飞书在to B市场经验不足的缺陷也暴露了出来。

晚点LatePost此前在一则报道中提到，一位飞书的早期员工复盘，飞书本来就比钉钉做得晚，缺乏面向中小客户的经验，当大量功能首次面对大众“审判”时，飞书难以决策产品优先级。

02

飞书的“大力”，怎么就出不了“奇迹”？

尽管错失了疫情带来的企业线上化办公红利，但在那之后，飞书反而加大了决心，进入了一轮扩张期。

比如飞书的团队人数从2021年超2000人增长到了2022年的超8000人；字节跳动在协作、文档、会议等多领域开始频繁收购、投资，这为它带来了不少人才，包括后来成为飞书产品副总裁的沈学良、黑帕云的陈金洲等。

当然，从当下来看，飞书后来的走向很明显了，它的“大力”并没有出来“奇迹”，至少如今1200万的MAU，显然远不及飞书当初的预期。

一个值得讨论的问题是，为什么投入了这么多，飞书的MAU也仅仅是从2021年底的407.8万，增长到了去年4月的1200万？

我们尝试着将原因归纳为以下几点：

第一，飞书的拓客路径或者说商业化路径，并不利于用户规模的增长。

飞书实则是三家之中最开始尝试商业化的一家，多位飞书早期成员曾向晚点LatePost回忆，飞书立项之初，字节高层的想法就是，飞书不能仅是一款内部产品，而应该一开始就以对外商业化为目标，因为单纯的内部产品吸引不到最好的人才，只有去市场上竞争，才能吸引更好的人，让产品更好用。

但有一点值得注意，飞书最初的商业化策略是，重点攻大客户，且一开始就收费。

这就与钉钉和企微的拓客路径产生了差异——飞书的推广逻辑，是先在优势领域树立标杆客户，再逐步拓展向更多市场和中小企业，相比之下，如我们上文所述，钉钉起初就是在与中小企业的共创中一步步成长起来的，企微更不用多说，有微信这个入口，其承接了太多中小企业在营销、销售侧的需求。

to B市场历来有个共识，即大客贡献更多营收，中小客户则更多贡献活跃度。

由此来看，飞书的这种拓客路径，客观上确实不利于提升用户规模。

图/广发证券

与此同时，当飞书选择将更多的精力放在大KA上，就很可能会导致，对数量更多的中小企业的需求把握不及时。

甚至飞书上现在越来越丰富的功能，从另一个角度看就是“臃肿”。因为部分交互会变得复杂。

第二，飞书只有飞书，字节过去的成功经验难以适用。

从今日头条到抖音再到Tik Tok，毫无疑问的是，字节跳动过去最成功的产品，都聚焦在C端，它用过去十年的高成长证明了，它可能是新一代的互联网企业中，最会做用户增长的一家。

只是到了to B业务这里，飞书其实是游离在字节丰富且庞大的内容生态之外的，这种相互割裂的业务方向下，飞书要做用户增长，难以从过往的成功产品中得到更多助力。

相比之下，钉钉背后站着的是阿里云。

从战略方向和成长路径来看，钉钉或者说阿里云，是与海外的云计算巨头最像的——

微软、谷歌、Salesforce，都形成了“办公协同——低代码开发+应用底座+基础设施”的平台生态。在阿里，钉钉既是办公协同软件，也是阿里云的应用底座、低代码开发平台，阿里有宜搭+三方低代码工具、阿里云则是最底层的基础设施。

对此，财经十一人曾有过总结：基于这一平台生态，协同办公能带来黏性，留住企业客户，应用开发则进一步拉动生态的丰富度和健康度，一方面带动整体用云量，另一方面还能提升“IaaS+PaaS”的毛利空间。

而企业微信的优势，便是和微信的深度融合，这是用户将企业和个人资源进行转换的重要途径。

第三，to B市场重规模效应，用户迁移成本高。

这意味着，当钉钉和企微率先拿到更多的用户规模，吸引到更多的中小企业后，飞书再想通过产品体验将客户拉过来，难度并不小。

03

字节跳动还有多少耐心？

从谢欣发布的公开信内容来看，飞书这轮调整的关键词，毫无疑问就是提效。

不过，飞书这次裁员背后，字节跳动也向飞书施加了在财务指标上的压力。

据雷峰网报道，几天前，一位飞书人士曾称，谢欣今年的年度OKR中提及到的一项重点内容为财务健康。另外也有知情人士称，飞书今年期望收入能覆盖商业化团队的员工，公司将只负责承担产研团队的成本。飞书的商业化团队主要包括市场、销售以及客户成功团队。

更微妙的是，飞书这轮裁员，主要就是集中在产研团队一侧。

这对飞书来说可能是一个危险信号，至少从现在看来，字节的态度还是比较明确的：

“你要赶紧想办法自给自足，不能再太依赖我烧钱补贴了。”

2024年春节后的飞书全员会上，飞书CEO谢欣公布了2023年飞书的软件订阅收入，超过了2亿美元，相比2022年实现了翻倍增长。

客观来看，这一营收数据是还不错，而且这2亿美元的订阅收入还均来自外部客户，并未计算字节内部的使用情况，可能也没有包含部署和定制化的费用收入。

乃至再往前看，飞书达成1亿美金ARR所花的时间，也比Slack、Shopify、Twilio等知名to B公司要短。

据风投机构Bessemer Venture Partners的统计，目前全球已上市的SaaS公司中，前25%的公司，平均需要花费5.3年才能达到1亿美元ARR，其中就包括上述公司，而飞书只用了3年时间。

但回到文章开头提到的“人效比”上，这个营收规模并不理想。

做个粗略对比，按照2023年飞书5000人团队对应的2亿美元营收规模来计算，飞书团队2023年平均每个人带来的订阅收入为29元，而按照钉钉此前达成1亿ARR时的1600人来算，钉钉团队平均每个人带来的订阅收入是45元（钉钉的计算方式沿用的是此前数据）。

飞书这轮的裁员比例据报道在20%左右，也就是说，飞书将仍然是一个有着4000人团队的庞大组织。

再根据晚点LatePost披露的数据，飞书的平均工资成本约在80万元/人/年，也就是说，如果按4000人的团队规模来算，飞书要在2024年达成收入覆盖商业化团队的目标，营收需要直接要奔着4亿美元去了。

这一前提下，商业化提速、追求更高的营收规模，自然而然是飞书接下来的头号挑战。

但这显然不会轻松。

去年11月时，界面新闻曾报道，有知情人士称，飞书管理层在一次内部会议上透露，飞书国内业务短时间内无法实现盈利，业务中心将转移至海外市场，重点在日本、东南亚、欧洲等地区发展。

市界近期也在一则报道中指出，约在四个月以前，飞书已经在要求“高级别同学”做好跟海外当地团队一起工作、体会文化、感受市场的准备，在飞书内部颇受重视的市场营销人员也已经被调去海外。

不过谢欣在2023年3月份曾对外透露，飞书2022年的1亿美元收入中，绝大部分来自国内市场，国际业务只占一小部分。

飞书将矛头转向海外市场，一个可能的原因是，在国内市场与钉钉与企微的竞争中，它可能并不占优势。

一名熟悉飞书的字节跳动人士向财新表示，由于服务大客户高度定制化也需要“回血”，飞书卖给中小企业的单价是企业微信、钉钉的2-5倍，但对后两者实际上缺乏竞争力。

“飞书核心功能中云文档有优势，其他功能钉钉和企业微信都可以集成。字节有些错过了协同办公赛道快速发展的红利期。”这位人士如此说道。

另一个原因可能是，张一鸣从一开始就给这家企业定好了全球化的发展方略，飞书在国内没跑通的路，说不定换个市场还会有奇效。

更何况，客观对比来看，海外的SaaS市场还比国内成熟，去年业界刷屏的那篇《中国不需要SaaS》的小作文中，作者抛出了“中国SaaS客户付费习惯差、付费意愿低”“大甲方基本定制化”等观点，最后得出的论点是，SaaS企业出海或许才是唯一出路。

但不管怎么说，飞书接下来的路，可能比它之前还要难走。