阿里急风骤雨，但电商需要“两个拼多多”吗？

原标题：阿里急风骤雨，但电商需要“两个拼多多”吗？

图片来源@视觉中国

文｜奇偶派，作者｜光尘，编辑｜钊

文｜奇偶派，作者｜光尘，编辑｜钊

斯宾塞·约翰逊曾说，“唯一不变的是变化本身”，这十个字也伴随着阿里巴巴的成长，成为阿里二十四年发展史上的最重要箴言之一。

事实上，从阿里1999年诞生到现在，已经经过了两轮时间，在这段岁月里，这一观念被深入贯彻到了阿里的各个业务层面，从初期引领电子商务在中国的发展，到亲手揭开中国电商的黄金年代，从创新式的推出双促，到将中台概念引入到互联网业，在过去的大多数时间里，阿里都是引领变革的那一个，这句话里透露出的也多是作为行业头雁的自信和骄傲。

然而，今年以来，这句话却似乎蕴含了一些别的色彩，且显得格外贴切。

12月20日，阿里巴巴宣布，阿里巴巴集团CEO、淘天集团董事长吴泳铭兼任淘天集团CEO。自此，吴泳铭将同时担任阿里巴巴集团和淘天集团、阿里云智能集团三项CEO职务。不仅如此，据媒体报道，在吴泳铭接替戴珊成为淘天集团CEO的第三天，集团内部进行大洗牌，核心管理层悉数更换，其中，新任的用户平台事业部兼阿里妈妈事业部的负责人吴嘉、新任淘宝事业部及身兼多职的负责人谌伟业均是从阿里其他子集团调入淘天，内部可谓经历了一次顶层设计的全面革新。

淘天进行大变动早有迹可循。11月底双促过后，各方电商巨头披露第三季度财报，拼多多凭借超越市场预期、营收几乎翻番的超强表现在资本市场上一飞冲天，首次超过阿里，而阿里在长期霸榜中国电商头号座椅之后第一次退位下来。引得许久未曾表态的马云在内网发言，祝贺拼多多，同时也对“阿里会变，阿里会改”下定决心。

事实上，阿里的危机感由来已久。

早在3月，阿里就通过展开号称“24年来最重大的一次组织变革”的“1+6+N”革新，向外界表明改变的决心。随后，更是频繁进行架构、人事、业务线方面的调整，诚然，这也符合阿里多年来“组织变革最频繁”的大厂人设，但即便如此，像淘天这样，临近年关前一次调整就更换掉全部高层的情况也实属罕见。

要知道，一次性更换高层不仅意味着崭新的组织结构和人员构成需要时间去磨合，更可能制定全新的战略方向，将负面影响向下传导到多条业务线，使得员工和投资者产生信心上的波动。如果说过去阿里的改变是成竹在胸的话，那这次变革给人更多的是一种大敌当前，气息不稳，乱了章法的感觉。

阿里到底为何如此？电商行业正在发生怎样的变革？面对前所未有的劲敌，阿里打算采取哪些招法？在此之前的商业史，又是否有典范可以给阿里注入更多灵感？

电商行业格局巨变，新秀与老将血腥抢位战

回望近年来国内电商行业的百态，有两个字可以作为主题——颠覆。

第颠覆来自主打低价的下沉电商。

随着各类黑天鹅事件频发，全球经济大环境持续处于低迷阶段，消费降级的阴影也始终笼罩着电商市场，在这种氛围下，“得用户者得天下”。各路电商诸侯通过补贴、优惠券等形式大打价格战，以求攻占用户的低价心智，在这种大背景下，拼多多通过对下沉市场的猛攻大行其道。

作为低价电商的代表，拼多多从成立之初就一直被贴上了“便宜”、“白菜价”、“羊毛的福报”等标签，与传统零售电商相比，拼多多通过拼团模式将零售与团购相结合，薄利多销的模式有助于其压低价格。此外，更低廉的流量成本优势使得其在广告和营销方面投入较少，省去中间商环节的源头工厂直销模式更是帮助拼多多将成本压到最低，这些或直接或间接帮助拼多多的“全网最低价”标志成形，继而在一片萧条的消费氛围中依然高歌猛进。

图源：百度

数据显示，2023年一季度、二季度、三季度，拼多多的营收增速分别为58.2%、66.3%、93.9%，可见其规模不仅不断增长，增速还在持续攀升。作为对比，阿里在同时期的营收增速分别为2%、14%、8.5%，相形见绌。也就此造就了今秋电商第一把交椅的易主。

第颠覆来自直播电商。

事实上，淘宝正是国内电商业态中开拓这一领域的先行者。

2016年淘宝直播上线后，在这一平台上孕育出了、薇娅等头部主播，这种通过主播对于粉丝群众的号召，结合平台流量的支持，将电商传统三要素人、货、场有机结合的模式在推出后的数年间逐渐赢得用户的认可。

近两年，互联网基础设施条件的满足，以及疫情封控所造就的居家场景的蔓延，为直播电商的发展提供了更肥沃的土壤，在电商市场竞争日益激烈，流量争夺完全白热化的阶段，通过新的模式或工具来巩固和争夺流量，也是直播电商崛起的重要原因。

越来越多的玩家正加入到直播带货的浪潮中来：三只羊网络、遥望、尽微好物等新兴MCN电商公司异军突起，东方甄选抓住兴趣电商的内核成功完成转型。

抖音、快手等短视频平台是天然的流量入口，在探索到“货找人”的全新种草机制后，用直播电商+货架电商二者兼容的模式反复冲击原有格局。

就连以传统货架形式为主的美团也开始将直播定位为集团级别的战略，虽然目前其仍旧将主要精力集中于本地生活领域，但随着将美团买菜升级为全品类的小象超市，在流量红利见顶、各大厂正在四处拓展第二增长曲线的当下，拥有电商基因和足够用户基础的本地生活巨头，在必要时刻涉足到电商领域，去与众多电商玩家抢食一部分市场份额也并非天方夜谭。

低价电商和直播电商的酝酿崛起，撬动的正是淘宝、京东们的基本盘。作为传统货架电商的二者，近年来日渐式微。与拼多多市值大幅跃升形成鲜明对比的是，京东港股较年初跌幅超过50%，逼得刘强东去年回归后在内部批评公司已经丧失低价优势，时隔一年又再度发言痛陈公司“组织庞大臃肿低效”。阿里则是在市值上被拼多多反超，彻底结束长期霸占行业第一的传奇。

方寸大乱？阿里被逼频繁大动的一年

从十几年前开始，阿里就开始走在了业务多元化的最前沿，彼时，作为行业的最大影响力，阿里的一举一动都牵扯着整个互联网行业的神经。

2013年，阿里巴巴以2.94亿元的价格正式宣布收购高德地图28.0%的股权。2016年，合并后的优酷土豆被阿里以51亿美元的价格收购。2018年，阿里杀入外卖市场，花费95亿美元全资收购饿了么。2022年，在体内孵化六年后，又将盒马放飞让其自力更生。

从地图导航、视频平台到外卖、生鲜超市，过去的阿里在诸多领域均有涉足，一位互联网公司高管曾评价，之前阿里的心态是 “不能接受什么大领域与自己无关”。

不止如此，在科技和健康医疗领域分别发力更是成为近年的重要落子。阿里云、阿里健康等子公司在集团战略布局中的地位越来越高，似乎在阿里的棋局中，赖以起家的电商业务隐约间已经有了被平起平坐的趋势。以至于在2015年到2018年四年四次的调整中，各大业务都被涉及，淘宝却被一笔带过。

图源：阿里巴巴官网

业务的扩充无法永无止境。近两年，随着外部环境萎靡，流量野蛮生长时代终结，互联网行业也陷入到了低增速的瓶颈之中，众多大厂开始将“降本增效”挂在嘴边，阿里也不例外。

今年3月，阿里展开“24年来最重要的一次组织变革”的“1+6+N”新组织形式，放子公司展翅高飞，自力更生。而后，又一改曾经的“小前台，大中台”战略，将集团中后台全面做轻、做薄，削弱业务发展停滞下，拥有高复用性属性的中台结构。到了7月，淘天又传出职级改革的消息，将使用多年的P序列职级取消，将更多压力给到中高层管理者，让“能者上，庸者下”。通过这些措施，阿里试图激发集团内生动力，让沉浸在过去，渐渐陈腐的肌体焕发活力。

内部进行整肃的同时，随着外部电商赛道愈发拥挤，在最近一年，阿里也终于意识到，需要在这个曾经赖以起家的领域做出改变了。

图源：国泰君安

去年双十一遇冷后，在2022年12月底，阿里将合并了一年的服饰行业重新分拆，主推品牌旗舰店的天猫服饰交给天猫汽车负责人陈曦（花名：激云），淘宝服饰交由原服饰行业负责人陈利娜（花名：乔乔）继续管理，并将淘宝服饰与潮玩、灯具等非标准品类纳入新设立的“特色成长中心”，开启了这一年淘天集团的各类调整。

今年4月，淘天集团开始按照新的组织架构进入正式运转，延续以消费者体验为核心的经营思路，将用户需求场景分类管理、分类运营，成立行业发展部，时任淘天CEO戴珊将“所有架构围绕为用户提供价值来设计”的理念注入其中。

年中，主导阿里多年的CEO张勇退居幕后，新掌舵人吴泳铭上线。年底，吴泳铭又接任戴珊成为淘天集团CEO。主帅亲自挂印更加证明，集团正在转舵，重新将电商拾起作为基本盘。

比起张勇，吴泳铭是一个以技术见长的年轻CEO。甫一上任，他就多次强调过去“必须翻篇归零”。其将少壮派扶上舞台，管理层也更加年轻化。

在年底的淘天大调整中，吴泳铭将技术出身，成功孵化出阿里战略级创新业务夸克的吴嘉从阿里智能事业群调入淘天集团，负责用户平台事业部及阿里妈妈事业部，任务是改善淘宝用户体验。同时，新团队几乎全是80后，印证了此前阿里修改职级晋升方式，“希望年轻人顶上”的目标。

为了让淘天的位置进一步得到巩固，吴泳铭还将饿了么COO、集团二号人物谌伟业也调了过来，更是新设立资产管理公司，任命淘天前任掌门人戴珊为CEO，旨在通过新公司优化资本回报率，提升股东价值，进而帮助核心业务更好地吸引市场关注。

要知道在吴泳铭上任后，核心业务就被确定为两块——云和电商，可见阿里将淘天重新推向主干道的殷切希望。

饶是如此，在阿里史上那么多次变化中，年尾的这次“乾坤大挪移”仍然称得上是最“慌张”的一次。

事实上，阿里过去不是没有遇到过比较紧急的时刻，也并非是每次调整都是自己淡定从容地运筹帷幄。当年京东凭借自创618购物节和碾压阿里的产品品质、物流服务一度将淘天的市场份额从八成蚕食到仅剩一半，但即便如此，那时的阿里依然是按部就班，按照自己的节奏进行调整。这次之所以乱了方寸，实在是因为这个对手和以往的对手完全不同，如果说京东还是主要在同一纬度对阿里展开追赶的话，那拼多多抖音在某种层面上已经是一个独自开宗立派的了。

如前文所述，拼多多凭借高性价比的优势踩中了消费降级的风口，但如若仅仅是靠这种客观环境因素的影响，拼多多是断然无法在短短数年从阿里市值的六分之一嬗变为和阿里平起平坐的同级别对手的，这背后除了有低价的影响，更多的是拼多多对淘天集团日益形成的差异化优势。

首先，在C端，拼多多无疑是比淘宝更加迎合用户需求的。例如，拼多多平台上早就有“仅退款”功能，而淘宝则是在近日才宣布开始部署这个方向，同时，在客服应答方面，拼多多曾经对商户立下规则“在早上8点到晚上11点，超过3分钟不回应，平台就会对商家有所处罚”，这直接让拼多多掳获了一众用户的心。这背后是拼多多采取的需求驱动思维。

通过以消费者为中心，降低用户维权难度，节省沟通成本，拼多多传递给用户更多关切。作为对比，淘宝采取的供给端决定产品的方式虽然使得其至今仍然拥有更多符合平台调性的品牌，但逐渐在用户吸引力上不及拼多多。数据显示，拼多多的年度活跃买家数达到了8.673亿人，超过了阿里巴巴的8.63亿人。

此外，拼多多的一个重要的差异化优势在于其社交属性下的圈层关系。拼多多利用社交网络的力量，让用户通过分享、邀请等方式参与到购物中来，形成了强大的用户粘性和互动性。

中金数据显示，拼多多海外版temu在美国市场的7日和30日留存率已经达到18.5%和13.5%，超过经营多年的几大对手eBay、SHEIN和Wish。这也正是马云在5月会议上强调阿里应该“回归淘宝、回归用户、回归互联网”、戴珊在8月的电话会上强调淘宝应该“以内容留住用户”的原因。

归根结底，阿里的这种慌张，源于自身的根基从底层逻辑上受到了动摇，这种不同于以往形式的危机，让阿里感受到前所未有的压力，从而导致了如今的局面。

竞争中谷歌的“快变”失效了，阿里的了？

“天下武功，唯快不破”，但殊不知，在商业的世界里，单纯靠快和慌张，大多数时候很难成功。

以曾经的两大巨头之争为例。

1998年，两个还是斯坦福大学计算机科学专业研究生的拉里佩奇和谢尔盖布林联合创建了日后称霸全球互联网行业多年的搜索引擎巨头——谷歌。

随着公司的扩张，谷歌开始将业务拓展到移动互联网、云计算、人工智能等领域。2007年，谷歌推出了Android操作系统，迅速占领了移动市场。同年，谷歌收购了视频分享网站YouTube，进一步扩大了在互联网行业的领先地位，并将被普遍认为对移动互联网过于轻视的微软甩在身后。然而，或许也是横空出世以来太过顺风顺水，让谷歌忽视了另一颗新星正在悄然升起，并在几年以后就威胁到了自己的地位，这家公司就是成立于2004年的脸书——Facebook。

人类是群居动物。当时才20岁的扎克伯格通过敏锐的市场洞察，发现互联网用户们对于社交有着日益迫切的需求，于是，Facebook成功搭建起了一套社交网络，旨在通过满足人们的社交需求而将用户群体大量聚集在一起。

到2009年圣诞期间，Facebook第一次实现在美国市场的流量超越谷歌，此后，Facebook发展速度更是如火箭般蹿升，从2009年到2011年，两年间其平均营收增长率达到118%，增长到了37亿美元。巧合的是，在谷歌势头最强的2005年到2007年，平均营收增长率达到了108%，可以说，Facebook此时的风头甚至还在当年的谷歌之上。

互联网时代最重要的筹码是用户，而在对用户行为的掌控之上，主攻社交的Facebook显然比主攻搜索引擎的谷歌要更具优势。搜索是人们获取信息的传统方式，而社交则给人们提供了另一个选择，同时， 社交媒体还可以让人们停留、交流，用户行为的选择更加多元化，这也让Facebook明显具有更强的吸引力。以用户吸引力为核心，公司在广告营销上的价值也能得到更好的释放，Facebook成为了当时的被针对焦点。

即便如此，此时的媒体、市场、普通投资者们几乎都对Facebook集体唱衰。因为这是一场不对称的。

在营业额方面，谷歌的年收入是Facebook的15倍；净利润则是Facebook的14倍，对于Facebook来说，如果在社交网络上被谷歌击败，那么其将退无可退，而对于谷歌来说，余地显然要大得多。在谷歌看来，对对手的遏制宜早不宜迟，况且自身还拥有压倒性优势，更不应该有所迟疑，于是谷歌选择了“打快”。

2011年1月，并不常做出大变动的谷歌进行了一次大的组织架构调整，联合创始人拉里·佩奇宣布出任谷歌 CEO，甫一上任，其信心满满，随即将公司组织框架进行大刀阔斧的改革简化，调整为“CEO+六位高级副总裁”，此阶段组织架构特点为：YouTube、搜索、广告、社交、Chrome 和移动业务等重要产品部门分别由一位高级副总裁负责，部门可独立提出产品计划，自主权提高。

同时，谷歌开始启动Google+社交网络服务项目，该项目包含了一般性的社交元素，通过纳入主页、网页、图片、游戏按键等Facebook此前所创的元素，以及新创立的诸如允许多位用户利用视频实现即时沟通的功能。

实际上，一个互联网公司的大项目从启动到向公众开放注册所需的时间因项目的复杂度、规模和特性而异。一般而言，这个过程会涵盖以下阶段：项目立项、规划、执行、监控和收尾，大概需要1年的时间。然而谷歌这次只用了短短几个月。

6月28日，Google+宣布向公众开放注册，发布后的两周内，Google+的注册用户增长至1000万，一个月之内增长到2500万，10月份达到了4 000万，到2011年年底达到了9000万。

然而，Google+的推出在初期刮起了一阵风暴后，却并没有持续下来。

作为巨头，谷歌的组织架构突变使得公司需要将大量时间和资源投入其中，同时，船大难掉头。在组织架构变动的过程中，决策权不明确、决策流程突然变化等问题也会愈加突出。反映到Google+的例子上，就是“爆发力强，持续性不够”。

到了2012年2月，市场分析公司康姆斯克公司发布了一组令人震惊的数据：用户每月花在Google+上的时间只有3.3 分钟，而花在Facebook上的是7.5小时，Google+ 瞬间失势，发展戛然而止。

用户具有的好奇心决定了Google+前期的风靡，而等到好奇心消失殆尽，发现这个新鲜事物比起“旧玩具”并没有明显优势的时候，会有相当一部分人们更愿意回到舒适圈，进行“温习”，甚至“考古”。

可以说这是出于人类的“念旧”心理，也可以说是因为人们的“惰性”，总之，如果没有核心的差异化优势，不足以让用户选择转变，当竞争对手已经对用户心智进行了相当程度的攻占，并已经将其纳入自身基本盘时，即便是巨头，是曾经的强势玩家，没有更详尽的前期规划和可行性研究，单纯只是在对手的优势大框架上零零散散地加一些不痛不痒的功能，那才是真正地正中对手下怀，很有可能从此失去宝贵的战略机遇期，并从此一蹶不振。

没有根本性创新的产品，无非是换汤不换药，事实也告诉我们，只靠“快”并非王道。

写在最后

回到阿里身上，2023年12月底，在组织架构大调之后，淘宝发布通知，其中首次允许客户“仅退款”的消息引人关注。在此之前，“仅退款”是拼多多推出的主动售后机制。即当消费者向平台申请“仅退款”后，如果商家在48小时内未进行操作，系统则会默认商家同意退款申请，自动发起退款。这些变动被外界解读为淘宝对拼多多的一次“靠拢”。

当面对拼多多的低价+供应链打法侵蚀时，阿里意识到需要调整，但调整方向是哪里目前尚不清晰，市场看到的主要是淘宝的“慌乱”和一味的“模仿”。

都知道，现在的电商市场，乃至互联网市场都正在迎来一波大洗牌，拼多多对于传统电商的战略态势已经从自下而上的“冲击”，转向了在同一水平线的竞争格局，这对于霸占行业头部位置许久的阿里，是一次前所未有的大考。

既然已经做出了大变，那摆在淘天面前的选择就只有一条——做好用户考察和市场分析，从根本上做出一个和拼多多底层逻辑并不相同的产品。如果仍然只是不痛不痒的照猫画虎，仅靠变化上的速度就想重振公司的活力，那无异于是添油战术，也只会眼睁睁看着拼多多越走越远，至于这次磨合期需要多久，恐怕要等新团队想出新点子了……