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运营管理体系
随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选择,由此加快了许多行业的洗牌速度,越来越多的行业迅速步入战略重组,结构性调整阶段,该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化,企业本身的管理运营难点由后台隐藏,转移到前段凸现,具体表现:跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长,组织管理模式僵化,管控效率低下;由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀;运营计划的进度永远赶不上变化,超期、业务开发参差不齐,责任真空;随着业务发展,体系的运营,资金压力大,资金调配成最大问题,导致融资成本高或资金浪费;绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向;内部流程割裂,制度多样重复矛盾,导致各业务线协同效率低,资源浪费严重;
……对此,要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点:1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式;3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系;4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系;5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系;【财务、资金、成本】2)集团总部为区域项目的开发成立专门的项目公司,该项目公司作为项目开发的全权主体,在其下设立该项目专门的工程、成本、设计、营销等部门或岗位。在这种开发模式下,项目能够快速的对外部环境的变化
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